迄今為止,沒有哪款電子產(chǎn)品能讓全球的用戶癡迷,翹首期待,史蒂夫·喬布斯讓蘋果做到了。極少有企業(yè)家讓世界如此頂禮膜拜,喬布斯做到了。顯然,喬布斯不是一個遵循既有規(guī)則的人,而是一個為世界設(shè)定自己規(guī)則的人,也正因如此,喬布斯成為了蘋果的核心競爭力。喬布斯走了,但其創(chuàng)立的規(guī)則還在——活著,就是為了改變世界!
喬布斯將“速度、創(chuàng)新”深植于蘋果,甚至不惜以侵權(quán)為代價換取蘋果的快速增長,在其主政之下,蘋果只用了短短15年就成為全球市值最大的公司。很難說是喬布斯成就了蘋果,還是蘋果成就了喬布斯。但可以肯定的是,蘋果已然深深地打上了喬布斯的烙印,其風(fēng)格、理念乃至信仰都已成為蘋果企業(yè)制度和企業(yè)文化的基礎(chǔ)和核心,而恰是這樣的企業(yè)制度和文化締造了獨(dú)一無二的蘋果奇跡。
在著名營銷專家譚小芳老師(官網(wǎng)www.tanxiaofang.com)眼中,喬布斯不僅改變了世界,而且是在極短的時間內(nèi)改變了世界,對速度的重視和推崇成為蘋果在喬布斯帶領(lǐng)下改變世界、開時代先河的法寶。喬布斯曾先后兩次主政蘋果,第一次是自1976年和好友斯蒂夫·沃茲尼亞克創(chuàng)辦蘋果電腦公司至1985年間;第二次是1997年,蘋果通過收購他創(chuàng)辦的NeXT公司使其回歸蘋果。每一次,他都推崇速度在市場競爭中的作用。
蘋果公司創(chuàng)辦之初,市場上多為商用電腦,不僅外形笨重,而且造價不菲。喬布斯和他的合作者們僅花費(fèi)了幾個星期,就組裝好了世界上第一臺個人電腦 ---蘋果I號,不僅小巧輕便,而且操作簡單,自此開啟了個人電腦時代。次年,他們又快速研發(fā)推出蘋果II號,引來了市場的瘋狂追捧。這也直接促成了蘋果的上市。1980年12月12日,蘋果公司股票公開上市,在不到一個小時內(nèi),460萬股全被搶購一空,當(dāng)日以每股29美元收市。按該收盤價計算,一天之內(nèi)蘋果高管中就產(chǎn)生了4名億萬富翁和40多名百萬富翁,喬布斯“身家”排名第一。
1985年,因與公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊發(fā)生分歧,喬布斯被自己參與創(chuàng)辦的公司炒了魷魚。12年后的1997年,蘋果公司瀕臨絕境,喬布斯借蘋果收購 NeXT強(qiáng)勢回歸,擔(dān)任公司首席執(zhí)行官,蘋果的發(fā)展歷史上再次迎來了黃金十年。喬布斯重回蘋果伊始,公司虧損高達(dá)10億美元,可以說是受命于危難之際。走馬上任后,喬布斯迅速推行了一系列大刀闊斧的改革,改組了董事會,在蘋果公司建立起高效的研發(fā)、執(zhí)行和營銷體系。
喬布斯回歸的第二年,蘋果便重磅推出iMac電腦,標(biāo)新立異的設(shè)計立即引來非同反響的市場銷售業(yè)績,iMac獲得了《時代》雜志“1998最佳電腦”稱號。iMac的推出讓PC(特指IBM公司出品的個人電腦)傾軋下萎縮不已的蘋果電腦重新高速增長,更讓這家被認(rèn)為應(yīng)該關(guān)門的傳奇公司的股價增長了1500%。一年下來,喬布斯便交出了盈利3.09億美元的成績單。
隨后,新產(chǎn)品的推出更是令人目不暇接:1999年iMacII誕生;2001年,iPod發(fā)布;2007年,iPhone出世,自此手機(jī)進(jìn)入 “iPhone時代”;2010年4月,iPad誕生……可以說,喬布斯在帶領(lǐng)蘋果同公眾預(yù)期進(jìn)行一次次的賽跑,推陳出新速度之快,令業(yè)界咂舌。
喬布斯之所以重視企業(yè)發(fā)展的速度,因為他知道時間的價值。2003年被查出患有胰腺癌后,喬布斯被醫(yī)生告知最多還能活3個月到6個月。2004 年手術(shù)后,他多活了7年。一次死里逃生的經(jīng)歷,讓這位企業(yè)的舵手極具緊迫感:上帝留給他的時日已經(jīng)不多了!他需要在很短的時間內(nèi)在蘋果建立起創(chuàng)新的體系,通過制度來保障創(chuàng)新的達(dá)成和實(shí)現(xiàn),而讓時間發(fā)揮最大效用的最好辦法就是提升速度。“時間很有限,所以不要將它們浪費(fèi)在重復(fù)其他人的生活上。”喬布斯如此看待時間的價值。
不光是喬布斯的蘋果公司,當(dāng)ZARA、H&M等國外企業(yè)進(jìn)入中國,還帶來“快、準(zhǔn)、狠”的“快時尚”、快營銷的理念。中國本土企業(yè)如果年增長率為10%,那就相當(dāng)于沒有增長,如果說增長了30%,相當(dāng)于增長了20%,因為中國的經(jīng)濟(jì)增長平均為10%的速度,也就是說,在中國經(jīng)濟(jì)大浪潮的推動下,企業(yè)每年至少應(yīng)該有10%的自然增長。中國本土企業(yè)如果年增長率為10%,那就相當(dāng)于沒有增長,如果說增長了30%,相當(dāng)于增長了20%,因為中國的經(jīng)濟(jì)增長平均為10%的速度,也就是說,在中國經(jīng)濟(jì)大浪潮的推動下,企業(yè)每年至少應(yīng)該有10%的自然增長。就像海爾在10年間增長一萬六千倍,聯(lián)想 10年增長一萬二千倍一樣,把握市場脈搏快速增長。
以戴爾、微軟、沃爾瑪為代表的一批新興巨人,向我們揭示了現(xiàn)代企業(yè)競爭力的新源頭:既然我們的客戶變化得愈來愈快,那么,我們唯一的出路就是加快我們自己前進(jìn)的速度。就像海爾在10年間增長一萬六千倍,聯(lián)想10年增長一萬二千倍一樣,把握市場脈搏快速增長。速度快不一定強(qiáng),但速度不快注定不強(qiáng)!著名營銷專家譚小芳老師(預(yù)定快營銷培訓(xùn),請聯(lián)系13938256450)建議——國內(nèi)企業(yè)面對“永不滿足”的顧客、“喜新厭舊”的市場,企業(yè)的唯一策略就是快速反應(yīng)。
但是,在網(wǎng)上打造品牌和傳統(tǒng)是不一樣的,網(wǎng)上的購物人群與傳統(tǒng)的不一樣,網(wǎng)上的產(chǎn)品性價比要求更高,產(chǎn)品型號要求更豐富,款式變化要求更快,應(yīng)該說,網(wǎng)上的消費(fèi)者更加挑剔。這也是很多傳統(tǒng)品牌進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)受挫的重要原因。性價比高、款式新、時尚成為多數(shù)消費(fèi)者對互聯(lián)網(wǎng)品牌的表象化要求,這也是互聯(lián)網(wǎng)品牌企業(yè)提出快品牌、快時尚的根由。比如,維棉CEO林偉說:“快的背后是供應(yīng)鏈管理機(jī)制,以及由此帶來的成本控制結(jié)果和用戶體驗感受。”純粹靠著微博營銷,2010年11月維棉上線當(dāng)天即實(shí)現(xiàn)銷售100單,今年1月4日破單日1000單,銷售的“快”來自背后的管理。
著名營銷專家譚小芳女士不止一次在各企業(yè)家論壇和電子商務(wù)大會上說,想做電子商務(wù)的朋友一定要記住,先跑起來,要快一點(diǎn)。一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購、售出到物流,速度一定要快。這有點(diǎn)類似于沃爾瑪?shù)倪M(jìn)出貨管理,比如,麥包包的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動程序,自動顯示在采購、生產(chǎn)、倉儲、物流等各個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人的手持終端上。通過手持終端,麥包包的員工就會了解到消費(fèi)者對自己環(huán)節(jié)的要求并據(jù)此完成自己的任務(wù)。
對于國內(nèi)的企業(yè)來說,如何使自己變得更強(qiáng)大,市場、銷售、管理、生產(chǎn)等要改變的地方很多,但首先要改變的是企業(yè)思維,即使不能像ZARA一樣成功,至少學(xué)會像ZARA一樣思考。我還聽說,海爾的CEO張瑞敏在一次中層干部會議上,提出了這樣一個問題,他問大家:“如何讓石頭浮在水面上?”有人說把石頭挖成空心的,張瑞敏說石頭是實(shí)心,你沒有條件將它挖空;有人說把石頭放在木板上,張瑞敏說,我們也沒有條件找來一塊木板……最后,張瑞敏公布了答案:用飛快地速度將石頭擲出去,通過打水漂的方式就可以讓石頭浮在水面上。這就是海爾倡導(dǎo)的:快速反應(yīng),馬上行動。對于速度,似乎世間種種事務(wù)都始終逃脫不了一個“快”字。我們再來看看ZARA的案例:
面對“永不滿足”的顧客、“喜新厭舊”的市場,企業(yè)的唯一策略就是快速反應(yīng)。ZARA之所以能從傳統(tǒng)行業(yè)的“紅海”中脫穎而出,成為全球最知名的服飾連鎖零售品牌,“快”速反應(yīng)的供應(yīng)鏈功不可沒。憑借為大眾提供“買得起的快速時尚”的理念、“三位一體”的設(shè)計模式、垂直整合的供應(yīng)體系,ZARA 在全球60多個國家擁有1000多家直銷專賣店,并正以每周一家新店的速度向全球擴(kuò)張。ZARA每年提供12,000多種不同的商品供顧客選擇,從設(shè)計理念到成品上架僅需十幾天……ZARA以快速反應(yīng)著稱于流行服飾業(yè)界,其成功與創(chuàng)新的模式不僅成為業(yè)界的標(biāo)桿,更成為歐美商學(xué)院著名的教學(xué)個案。
從商業(yè)策略的角度來說,快時尚、快營銷有三大突出特點(diǎn)和表現(xiàn):1、在大時尚的背景下,會有某些獨(dú)一無二的差異化特征,千人一面的時代不再出現(xiàn),如宜家產(chǎn)品;2、快時尚的產(chǎn)品往往具有某些符號性的特征,既具備產(chǎn)品使用的基本功能,又具有一定的社會性功能,如手機(jī)。3、營銷掌控力強(qiáng)大,能夠快速將時尚潮流轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實(shí)商品,同時價格上極具競爭力,如ZARA。著名品牌營銷專家譚小芳女士希望可以在國內(nèi)企業(yè)、行業(yè)革新中,看到更多——快時尚快營銷的元素閃耀其中。
在周星馳的電影《功夫》中,天下頭號殺手火云邪神的一句臺詞,道出了天下武功的秘訣,他說:“天下武功,無堅不摧,惟快不破!”在速度社會,瞄準(zhǔn)不是第一位的!開槍是第一位的!一個完美的結(jié)果是長期累進(jìn)的結(jié)果。無數(shù)的實(shí)踐告訴我們:如果你真的一定要一個完美的結(jié)果,你得到的多半就是一種完美的借口或理由。
譚老師常在培訓(xùn)的課堂上講——速度快不一定強(qiáng),但速度不快注定不強(qiáng)!以戴爾、微軟、沃爾瑪為代表的一批新興巨人,向我們揭示了現(xiàn)代企業(yè)競爭力的新源頭:既然我們的客戶變化得愈來愈快,那么,我們唯一的出路就是加快我們自己前進(jìn)的速度??傇诿闇?zhǔn),什么時候才有結(jié)果?
企業(yè)家也有他的苦衷,他們希望自己的每一次決定都近乎完美,毫無差錯;但是誰又知道,在這段追求完美的時段里,有多少機(jī)會擺在企業(yè)家面前,卻沒有好好珍惜利用,我想,在市場競爭下機(jī)會的珍貴遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比完美要美麗的多,有用的多!其實(shí)總結(jié)一下,這里無非說的就是執(zhí)行的問題,企業(yè)家、決定好的事情,認(rèn)為對企業(yè)有用的事情,就一定快一點(diǎn)做,執(zhí)行速度快一點(diǎn),你的企業(yè)發(fā)展也許會更舒服一點(diǎn)!
“大魚吃小魚”以往被視為常理,可是在信息社會的市場競爭中,有時不論大小而論快慢,“快魚吃慢魚”的事時有發(fā)生。加拿大將楓葉定為國旗的決議在議會通過的第三天,日本廠商趕制的楓葉小國旗及帶有楓葉標(biāo)志的玩具就出現(xiàn)在加拿大市場,行銷火暴。作為“近水樓臺”的加拿大廠商卻坐失良機(jī)。人們把市場競爭中這種“不快即死”的現(xiàn)象稱為“快魚法則”?,F(xiàn)代社會一切競爭都圍繞著速度,與速度密切相關(guān)。誰速度快,誰就走在了時代的前頭,抓住了未來!譚小芳老師認(rèn)為,下面這個寓言,就形象地說明了“快吃慢”法則——
在非洲的大草原上,早晨的曙光剛剛劃破夜空,一只羚羊從睡夢中猛然驚醒。“趕快跑!”它想到,“如果慢了,就有可能被獅子吃掉!”于是,它起身向著太陽飛奔而去。就在羚羊醒來的同時,一頭獅子也驚醒了。“趕快跑!”獅子想到,“如果慢了,捕捉不到羚羊就可能會被餓死!”于是,它也飛身向太陽奔去。誰快誰就贏,誰快誰生存,這是自然界的生存法則,在現(xiàn)代社會、現(xiàn)代職場同樣適用。譚老師認(rèn)為,在現(xiàn)代公司里,你比別人做得快、做得好,你就會贏。在未來,誰能夠比別人更高效地利用時間,在一定的時間之內(nèi)做比別人多的事情,吸收比別人更多的資訊,誰就是縱橫職場的大贏家。下面,請看一下惠普的案例:
1998年6月,惠普公布了一個令人吃驚的數(shù)字:當(dāng)年增長率只有3%,而兩年前還是30%。公司同時還宣布,兩千多名中高級經(jīng)理暫時減薪5%,這是惠普歷史上傷心的一頁。為什么會這樣?從宏觀環(huán)境看,基本的原因是亞洲金融危機(jī)與PC行業(yè)的價格戰(zhàn)。但華爾街分析師卻不這么認(rèn)為,他們質(zhì)疑:為什么同樣的情況下,戴爾、IBM等公司卻沒有下滑到如此低谷,為什么惠普的適應(yīng)力比其它競爭者遲緩?
惠普新上任的首席執(zhí)行官卡莉?qū)Υ说幕卮鹗牵夯萜盏膯栴}出在惠普自己身上。在過去60年歷史中,惠普是通過強(qiáng)調(diào)品質(zhì)卓越、尊重員工獲得成功的,但在信息經(jīng)濟(jì)時代,惠普卻因為過分追求品質(zhì)與員工共識,犧牲了決策與行動的速度,在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中失了先機(jī),顯得處處被動。
為此,卡莉在惠普提出了著名的速度邏輯:先開槍,再瞄準(zhǔn)!過去我們的新產(chǎn)品要在各方面都要達(dá)到95分以上才推出,現(xiàn)在我們應(yīng)當(dāng)改變這種思維方式了,產(chǎn)品做到80分就該推出,然后再求慢慢改進(jìn)。對這一速度邏輯,卡莉有一個形象的比喻:你滑水沖浪,要保持一個速度才站得起來。在這一過程中,盡管我們很難精確抓住行經(jīng)路線,但我們不能為了抓住路線而將速度放慢。網(wǎng)絡(luò)的時代,要抓住速度,才能進(jìn)入競爭的門檻!在我們的腦子中,做事情應(yīng)當(dāng)是“先瞄準(zhǔn),后開槍”,所謂“謀定而后動”呀!但惠普總裁卡莉給我們上了一課。她上臺之后,做的第一件事就是要求惠普“先開槍,再瞄準(zhǔn)”。
事實(shí)上,當(dāng)卡莉進(jìn)入惠普之后,發(fā)現(xiàn)惠普的確很優(yōu)秀,人才濟(jì)濟(jì),技術(shù)卓越,品質(zhì)出眾。但業(yè)績?yōu)槭裁床缓媚??問題出在市場上,由于有太多的人在追求瞄準(zhǔn)的精度,結(jié)果惠普的行動總比市場慢好幾拍。但每個人對此都有各自的理由:沒瞄準(zhǔn)好呀,怎么能隨便開槍?“什么才叫瞄準(zhǔn)好?”卡莉反問。高科技公司之間的競爭就像滑水一樣,如果你想站穩(wěn),你就要有足夠的速度!比如微軟,它的哪一個產(chǎn)品是完美的?但它的速度卻是最快的。比如英特爾,它的產(chǎn)品也未必完美,但它創(chuàng)造出了著名的摩爾定律:每18個月,英特爾讓CPU的運(yùn)算速度以幾何級數(shù)倍增一次!
中小企業(yè)要想快速發(fā)展,就必須抓住機(jī)遇,快速成長起來。這其實(shí)就是要求我們的中小企業(yè)“速戰(zhàn)速決,快速搶占市場”。市場如同逆水行舟,不進(jìn)則退;中小企業(yè)要想緩緩發(fā)展,“時不我待”,是不可取的。中小企業(yè)更應(yīng)該抓住好的時機(jī),快速成長。同時,中小企業(yè)也只有快速搶占市場,才能獲得更大的市場份額,取得更大的市場影響力,更好的完善自身產(chǎn)品和內(nèi)部流程,為后續(xù)發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。
此外,中小企業(yè)只有不斷的獲得業(yè)績和收益,才能更好的鼓勵、刺激員工,讓員工更有激情、更有斗志、對企業(yè)更有信心。一個死氣沉沉、業(yè)績匱乏的企業(yè)是難以吸引人才的加盟的,同時也無法真正提升員工對企業(yè)的向心力和凝聚力,整個團(tuán)隊是欠缺市場競爭力的。總之,競爭性的環(huán)境將不再允許反應(yīng)遲緩和優(yōu)柔寡斷的存在,譚老師希望所有企業(yè)都可以加速度發(fā)展!
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