業(yè)界都知道，安徽的書刊印刷企業(yè)主要集中在合肥，規(guī)模較大的印刷廠除安徽新華印刷股份有限公司(以下簡稱安徽新華)為國有控股外，其他均為民營企業(yè)或者其他所有制形式的企業(yè)。為了生存和發(fā)展，21世紀初，各廠都相繼搬遷、擴建，提升規(guī)模。為了搶占市場，過度投入、重復(fù)投入，致使資金問題、業(yè)務(wù)問題困擾各廠，惡性競爭使各廠發(fā)展步履艱難，危機四伏。為了安徽印刷業(yè)的健康發(fā)展，為了安徽新華做大做強，考慮到我們母公司掌控大量的書刊印刷資源，我們向母公司提出了在安徽省內(nèi)進行并購重組，得到了母公司的支持。
此舉震動了安徽印刷業(yè)，一時間，省內(nèi)多家印刷企業(yè)紛紛向安徽新華伸出了橄欖枝，請求重組，省外也有不少印刷企業(yè)上門洽談合作意向。
經(jīng)過慎重考察調(diào)研，考慮蕪湖新華印務(wù)公司覆蓋的區(qū)域和市場優(yōu)勢，2008年，我們以受讓的方式，持有蕪湖新華印務(wù)公司股東60%股權(quán)，重組了蕪湖新華印務(wù)公司;考慮合肥杏花印務(wù)公司的規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，2009年，我們以置換的方式，持有合肥杏花印務(wù)公司51%股權(quán)，重組了合肥杏花印務(wù)公司;考慮華豐印務(wù)公司的差異化和未來發(fā)展方向優(yōu)勢，2010年，我們以增持的方式，持有華豐印務(wù)公司55%股權(quán)，重組了華豐印務(wù)公司。
為了使重組產(chǎn)生顯效，我們對內(nèi)部資源進行了重新配置，對各家企業(yè)的發(fā)展方向重新定位，各自發(fā)展優(yōu)勢板塊，避免了同質(zhì)化;我們完善法人治理結(jié)構(gòu)，求同存異，圍繞股東利益“放風箏”，放手不撒手，充分發(fā)揮原股東和經(jīng)營層的積極性。
此外，我們還著重抓長遠規(guī)劃、方法指導(dǎo)和規(guī)范管理，確保重組企業(yè)健康發(fā)展。我們的具體做法是：搭建統(tǒng)一的資金收付平臺，實行同一“資金池”管理，確保了企業(yè)“血液通暢”;搭建統(tǒng)一ERP管理平臺，規(guī)范內(nèi)部控制，提高管理水平;推進預(yù)算管理，保障了資金的有序流動，提高了資金收益的實現(xiàn)。
通過并購重組，我們以4000多萬元的代價，撬動了資產(chǎn)規(guī)模約4億元、年銷售收入超過2億元、利潤達到1500多萬元的3家民營印刷企業(yè)。把對手變成戰(zhàn)友，把朋友變成家人，壯大了安徽新華的產(chǎn)業(yè)力量，拓展了業(yè)務(wù)空間，增強了競爭優(yōu)勢，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭?，F(xiàn)在應(yīng)該說，安徽新華活得還可以。（作者系安徽新華印刷股份有限公司董事長 余世班）
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